（二）自主创新赢得发展的主动权

创新无止境，成就万华MDI产业全球领军者。技术引进无望，老装置又缺乏竞争力，万华陷入生存困境。与其坐以待毙，不如自主创新，杀出一条生路！经过几年的努力，万华于1994年在引进10年后终于达产1万吨。初尝创新胜利之果，催生了万华进一步打破国外封锁，掌握具有自主知识产权MDI制造技术的渴望。接下来，公司立即成立了MDI研究开发课题组，全面自主开发MDI技术。

千里之行，始于足下。万华瞄准国际最领先、最先进的全连续工艺，但从消化现存的间歇工艺技术入手。通过小试、中试及采用国际最领先的计算机模拟软件进行放大并在工业化装置进行无数次试验，不断修改，不断优化完善。虽然员工发不满工资，但公司依然坚持不懈地实施研发投入。经过十二年持续不断地研究开发，投入巨大开发资金后，万华终于开发出了拥有自主知识产权、达到目前国际领先水平的MDI制造技术，使我国成为世界上第四个拥有MDI自主知识产权的国家。

靠自主创新，万华赢得了发展的主动权，用自己开发的技术，将原来从日本引进的年产1万吨装置通过技改快速扩大到年产2万吨、4万吨、8万吨和12万吨，技术升级和扩张速度出乎国外竞争对手意料。同时，还用自己的技术在宁波新建一套年产20万吨的装置，并且一次投料试车成功，生产出优质的产品。中国科学院资深院士、原化工部总工程师陈冠荣评价说，“万华开发成功16万吨MDI技术，是中国化学工业消化吸收引进装置再创新的最好典型。”万华自主创新快速发展的成功，令跨国公司难以置信。当2001年万华上报宁波MDI项目时，跨国公司说中国不可能掌握16万吨MDI制造技术，只能是并联四条年产4万吨的生产线。因为某跨国公司2003年在美国新建的一套20万吨MDI装置投料试车极为艰难，运转三年仍不稳定。

万华采取自主创新的第三代MDI技术，在宁波新建的年产16万吨MDI装置一次投料试车成功（竞争对手在上海的MDI装置试车历时两年才稳定），赢得了竞争对手的尊重。一位跨国公司的高层经理这样评价万华的崛起：MDI产业化40 年，都是由几家世界顶级公司控制，万华依靠自己的努力挤进了这个“家庭”，我们认可这个成员！2007年，万华第三代MDI技术开发荣获国家科技进步一等奖，填补了化工领域该奖项连续5年的空缺。

创新永无止境。虽然万华MDI制造技术获得了国家科技进步一等奖并达到国际领先水平，但万华人并不满足，而是继续开发新工艺或新技术，使技术始终领先国际竞争对手。2011年，万华第四代MDI技术开发成功，从而掌握了世界上单套规模最大为40万吨/年的MDI成套技术，比同类技术节能30%以上，该技术获得2012年山东省科技进步一等奖和国家技术发明二等奖。2013年，万华第五代新型光气化反应技术再获重大突破，并利用新技术完成宁波120万吨/年MDI技改（全球最大的MDI制造基地）和烟台单套60万吨/年的MDI装置建设，MDI总产能达到世界第一。

坚持不懈，突破ADI产业链上下游核心关键技术，打造新赢利增长点。脂肪族异氰酸酯（ADI）是制备高端聚氨酯材料的核心原料，因附加值高，增长迅速且盈利能力强，被誉为聚氨酯产业皇冠上的明珠。过去70年ADI长期被2家国外跨国公司垄断。万华自1999年开始开发ADI，前6年先后三次成立课题组开发均以失败告终，但公司一直未放弃。2005年公司再次成立课题组，并经历4年艰苦试验，才取得了ADI中试技术突破，并在接下来6年持续攻关，最终打通ADI全产业链流程，建成了世界上规模最大、品种最全、技术最先进、产业链条最完善的ADI特色产业链。

技术多点开发，新业务百花齐放。在异氰酸酯下游应用技术的开发方面，万华用4年时间从零开始组建起一支百余人的环保表面材料研发创新团队，并于2013年孵化成立了表面材料事业部，2015年实现盈利。预计在未来8-10年内，这个事业部将发展百亿产值和利润达10亿元的新业务，万华也将成为全球涂料和粘合剂等领域的环保材料和助剂的全球领先的供应商。此外，还相继研发成功世界上仅少数跨国公司掌握的PC、SAP、MMA等产业链相关的高附加值化工及化工新材料产品，目前正在烟台工业园大规模产业化。同时，公司还孵化了TPU、汽车内饰材料、冰箱料、高档水性革、高铁等高端应用产品，形成了百花齐放的局面。

战略前瞻布局，建立前瞻性研究实验室。万华把先进制造材料、大健康产业和环境保护产业作为未来新的发展方向，建立了前瞻性研究实验室，并已在这些产业进行了大量前瞻性投入，取得了很好的进展。

在先进制造材料方面，万华成为在赢创后第二家掌握最高端3D打印材料——尼龙12全产业链的企业，还开发出基于热塑性聚氨酯弹性体的增材打印材料，同时表面材料业务还正在开发UV光固化型喷墨3D打印材料，随着万华两大光学高性能材料PC和PMMA的投产，我们将在现有众多材料平台基础上搭建一个涵盖热熔成型、激光烧结、光固化三类全部的3D打印材料平台。

万华在MDI及化工新材料领域自主创新的经历表明：没有死掉的行业，只有死掉的企业！企业只有靠技术创新，才能赢得发展的主动权！要成为优秀企业，就必须坚持“人无我有、人有我精”技术创新驱动原则和前瞻性的研发战略布局，才能在激烈的市场竞争和经济寒流中持续焕发活力。

（三）创新是一个系统工程

在实践中，万华体会到：创新不能只是技术，而应是一个系统工程。1999年，万华化学成立伊始就提出了“体制创新是前提、观念创新是先导、科技创新是主线、管理创新是基础、文化创新是保障、人才是创新的根本”的《系统创新工程》，正是这个系统创新使企业焕发出巨大的活力。

体制创新是前提。在竞争领域，纯国有体制缺乏创新压力和动力。万华在没有实现股份制改造前，一方面旧的僵化体制束缚了科技人员的积极性，另一方面薪酬待遇低无法吸收顶级学术带头人，生产力最核心的要素——科技人才不能按市场价值规律办。1999年万华实行股份制改造后，万华化学向董事会争取到技术进步当年新增利润按20%比例提成的政策，对全新产品成果转化形成效益连续5年按15%提成奖励，并对新开发的新产品新业务以战略业务单元管理，按净利润的10%提取年终奖金。新体制和激励机制的出台，使员工被压抑的活力得以迸发，后续人才得以持续引进，万华创新能力不断增强，事业蒸蒸日上。同时，推动公司科研去行政化，将研发管理行政岗位陆续精简到只有数人，简化不必要的管理环节，让科研人员精力集中研发；各研发中心全部取消行政职级编制，以课题组为基本单元，直接向主任汇报，组长随课题进展可上可下，人员组合动态管理；实施技术人员“双序列”，科研人员的专业职级晋升和科研项目的评议，由公司技术专家委员会评议商定，专业技术职级与工资、津贴直接挂钩；专业技术职级可上可下，高研以上每年必须述职，若连续两年述职技术能力不达标的要降职。

观念创新是先导。万华要求员工敢于打破思维定势，凡是有利于市场竞争的，凡是有利于生产力发展的，只要不违法，都可以去做。同时，不搞闭门造车，敢于首创和瞄准世界领先去开发技术，鼓励创新的同时也宽容失败。管理理念尊重人性、市场、科学三大规律，即尊重人性规律，关注人的需求，弘扬人性光辉，约束人的弱点，营造公平公正的环境；尊重市场规律，公平竞争，优胜劣汰，效率优先，价值导向；尊重科学规律，理性思考，积极而不冒进，创新而不蛮干。如公司成立之初就敢于打破大锅饭体制，推行全员下岗再竞聘，以及突破国有企业薪酬限制，尊重人才市场价值，用有国际竞争力的薪酬引进高层次人才，都极大地推动了管理层及员工思想观念的转变。

科技创新是主线。万华把技术创新能力作为公司核心竞争力进行培育，牢牢把握技术创新这条主线，紧紧围绕拥有自主知识产权的核心技术创新，加大人力、物力投入，并在2008年金融危机环境下逆势加大研发投入，推动创新驱动产业转型。具体做法有：一是逐步强化总部新业务孵化和技术辐射功能，建设国际一流、具有行业影响力的中央研究院；二是在下游客户和需求集中的地区，建立高效的区域客户服务和客户导向的产品二级开发中心，相关产品线及应用研发下放事业部管理；三是在主要生产基地建立基于装置工艺优化，支持效益提升的二级技术中心，服务生产，且不同基地相近业务的技术骨干轮岗和互学。

同时，公司以开放的心态搞创新，博采众长集成创新，集中力量搞核心技术开发，非核心技术外包开发。目前万华拥有众多高科技人才和先进的科研设施，形成了集基础研究、工艺开发、工程化、产业化及产品应用开发于一体的创新团队（万华核心竞争力所在），且主要产品和技术全部拥有自主知识产权。持续的技术创新使万华在与跨国公司的激烈竞争中始终保持着生机和活力。

管理创新是基础。管理创新是企业永恒的主题。万华在管理创新上坚持开放和务实的原则，大胆引进国际上先进的管理方法，结合公司的实际，运用到企业经营管理的实践中。例如先后建立了基于战略和以价值创新为导向的全面预算管理体系、全球信息共享中心、全球办公自动化和财务管控系统，成功引入了精益生产管理体系、翰威特人力资源管理体系和杜邦安全管理体系。

文化创新是保障。万华生存期“团结、拼搏、无私奉献”以及强烈的民族自尊心支撑万华人走出困境；发展期“务实创新、以快制胜、重视人才”的文化使万华焕发新的活力；国际化期“追求卓越、以人为本、安全环保”的文化，促成万华大步跨越。“两个转变期”的“客户导向、卓越运营、反思内省、开放包容、感恩奉献”的企业文化，正引领万华向全球化迈进。企业文化与时俱进地创新，成就了全体万华人“务实创新、追求卓越，客户导向、责任关怀，感恩奉献、团队致胜”的核心价值观，并成为各级主管和员工的自觉行为，使企业具有了强大的向心力和凝聚力。

人才是创新的根本。万华的发展实践证明，离开人才，一切创新活动都无从谈起。近十五年来，万华坚持“人才是能够为企业创造价值的人”和“人才是企业最重要的战略资源”的理念，实施了以“引才、育才、借才、用才、留才”为主要内容的《人才工程》，为自主创新提供了不竭的动力。

引才：愿景感召，事业聚才。通过有感召力的愿景、宏伟的发展蓝图吸引人才，并实施全员荐才和伯乐奖。近三年引进海归博士30余人、社招中层管理和技术骨干150余名。

育才：创新机制，岗位成才。为员工提供多通道的职业发展机会，从总裁到主管必须给员工授课，并建立全方位的导师制。

借才：不求所有，但求所用。通过“银发工程”、产学研合作等，借“外脑”为万华发展献计献策。

用才：公平公正，有为有位。赛马不相马，有为就有位。要求主要管理者成为践行公司核心价值观的楷模。

留才：文化凝聚，环境留人。建立充满人性关怀的文化，营造良好的工作、生活和管理环境。同时用良好的工作环境及有国际竞争力的薪酬和股权激励等形式留人。

三、推进资本证券化，助力公司发展驶入快车道

（一）资本证券化助力宁波万华发展

2001年1月,烟台万华在上海证券交易所正式上市交易，股票代码600309。正是由于万华IPO募投项目的顺利实施，使得万华造血功能得以提升，为后续宁波万华项目的建设提供了强大的资金支持，万华宁波为亚太地区最重要的MDI制造基地，创建之初就以“创国际一流化工园区”为目标。在选址和规划时，以比利时安特卫普化工园区、新加坡化工园区等国际知名化工园区为标杆，把前港后厂，物流、生产装置一体化建设；上下游产品互供、管道互通等作为重要的选择评价因素。由此，万华产能得到快速提升，在化工巨头垄断的行业中博得一席之地，成为具有民族自主知识产权的企业，打破了国际化工巨头在中国MDI行业的垄断。

（二）资本证券化助力海外BC公司收购

2011年，万华以12.6亿欧元成功收购匈牙利宝思德化学公司，从而实现了在竞争对手主要盈利区拥有生产基地的目标。此次收购能够顺利实施，得益于公司上市以来在人才、资金、商誉、管理经验等多方面的积累。上市为万华带来具有国际化视野的人才，他们在并购过程中使用有效的金融工具并避免了潜在的法律风险；凭借上市后长久以来的优异表现，万华获得国内银团对此次收购的金融支持；同时，在收购过程中，国外的利益相关方通过上市公司信息披露的平台，对万华有了深刻的了解，从而逐步由对抗转向了合作。

（三）公开透明的上市公司制度约束，规避了经营风险

登陆资本市场为万华带来4个亿的宝贵资金的同时，更带来了体制、机制的变化，助推了万华的高速发展，成为万华历史性转折的开始，万华如“凤凰涅 、浴火重生”，焕发出前所未有的强大活力，公司发展驶入快车道！

规范始终是万华持续健康发展的“生命线”。万华作为上市公司从设立之初，就根据证监会发布的《上市公司治理准则》要求实行人员、资产、财务、机构、业务的“五分开”，并建立包括股东会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）和经理层（经营管理机构）的法人治理机制；根据《上海证券交易所股票上市规则》进行及时、准确、完整的信息披露。

按照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》等相关要求，进一步加强内部控制体系建设；营造良好的内部控制环境，建立独立完整的专门委员会，包括审计、战略、提名、薪酬委员会，以完善董事会结构；健全风险管理机制，公司根据交易所的要求每年均聘请专业审计机构对公司进行内控审计，识别公司风险并建立风险应对机制；增强内部审计的独立性，避免任何个人意志和力量凌驾于内部审计之上;建立保护中小股东利益的独立董事制度,并明确划分独立董事和监事会的职责与关系，确保监事会的知情权，完善监事会制度，发挥监事会的作用。

通过严格的监管机制、健全的内控机制、充分的信息披露制度，万华有效规范关联交易、杜绝违规超额担保引发资金链风险、防止追逐热点随意跨界收购，自上市以来一直专注于化工新材料这一主业，能够真正做到利用资本市场为实业服务。

万华深刻认识到作为资本市场的参与者要“讲规矩、有红线、有底线”，只有牢固树立规范意识，坚定不移地贯彻执行相关的法律、法规以及上市公司的各项规范管理制度，才能保持万华持续、健康、稳步发展，才能在资本市场上走得更远、更健康。

四、国际布局，展示了“中国形象”

2011年1月31日，在全球亿万华人迎接旧历新年的企盼中，烟台万华集团在匈牙利揭开了国际化发展的新篇章。这一天，万华完成了对匈牙利博苏化学（以下简称“BC公司”）96%股权的并购，标志着万华从此在欧洲具备了生产能力，万华的国际化进程迈出了至关重要的一步。

BC公司是匈牙利排名第36位的企业，在其化工行业名列第一，在匈牙利本土有着3800多名员工，在捷克、波兰还有生产装置，曾是世界上生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月，国际金融危机爆发，BC公司遭遇经营困境与债务危机，尽管如此，BC公司的股东们也没想过要出让股权。万华并购BC的一波三折、跌宕起伏，创造了中国企业海外并购的多项“第一”，对我国企业实施“走出去”战略具有十分重要的借鉴意义。

在管理宝思德之后，万华化学将多年来积累的上市公司管理经验向宝思德输出，尤其是通过文化融合这一最高境界的整合，切实有效的使宝思德公司员工树立起新的核心价值观。年销售收入从收购时7.6亿欧元提高到2018年18亿欧元，并且逐步将宝思德扭亏为盈，年利润从当初亏损1.3亿欧元提高到2018年盈利近4.5亿欧元， 一举弥补了2008年经济危机以来的所有历史亏损，成为中东欧百强企业，目前已成为中东欧最大的MDI和TDI制造商，也彻底改变了匈牙利人和全球同业对中国、对万华的认识，成为跨国并购整合的一个成功标杆。万华化学成功收购宝思德不仅体现了中国“一带一路”的国家战略，也实现了万华在欧洲战略布局。

五、深化企业内部改革，提高企业竞争力

（一）坚持内部市场化改革，提高决策效率

全面开展“瘦身健体”，推行扁平化管理，提高决策效率和管理效能。组建了聚氨酯事业部、新材料事业部、PC事业部、功能化学品事业部、表面材料事业部，提高决策效率。通过机构改革和资源整合，梳理完善成本分析和价格体系，建立健全各项市场化管理制度，成本得到有效控制和降低。

（二）坚持卓越运营，实施战略创新

本着开放和务实的原则，大胆引进国际上先进的管理方法，不断提高公司基于全球化战略的运营效率。20世纪末，伴随万华的改革改制，为跟上机制转换的步伐，万华相继启动“创新工程”“3I国际化战略”（2006年提出，利用十年时间将发展成为一个达到国际化标准、具备综合国际竞争力、实施国际化运营的3I跨国公司），制定了科技进步奖励办法、工资与效益挂钩的考核办法、项目经理负责制、比价采购管理办法、竞聘上岗、末位淘汰制等一系列长效激励约束机制，通过管理理念的更新，紧跟现代企业管理趋势，适应日益激烈的行业竞争，特别在客户服务方面，万华深入贯彻“客户导向”理念，实现服务客户“四个24小时”（即24小时客服热线、24小时反馈客户问题、24小时客户到货、24小时现场处理投诉），切实提高客户服务能力，客户满意度连年保持98%以上。

（三）坚持与时俱进，推行观念创新

通过了ISO9000、ISO14000和OHSAS18000三个体系的认证，并实施以六西格玛为中心的精益生产管理体系、杜邦安全管理体系、以价值为导向的全面预算管理体系、面向全球化的信息化运营体系，使万华的企业管理快速与国际接轨。持续输入大数据、工厂互联网等创新理念，实现由化工制造向“化工智造”转变。截至目前，结合国家产业结构调整与优化升级，将先进制造材料、大健康产业、新能源和环境保护产业等作为未来发展方向，成功掌握最高端3D打印材料—尼龙12全产业链技术，开发基于热塑性聚氨酯弹性体的增材打印材料、光固化型喷墨3D打印材料、基于水性表面材料技术的个人护理系列产品等。

（四）坚持不忘初心，勇担时代责任是万华改革的强大定力

改革就是利益的再分配，就是打破利益固化的格局。改革改到深处就是壮士断腕般的痛，敢不敢忍痛开刀，能不能坚持到底，是改革成与败的关键所在。

现在回头看万华集团公司进行“剥离辅助，精干主业”的改革，集团公司要求“工龄30年或50周岁以上的男员工、42周岁以上的女员工厂内退养”，到2006年，除上市公司外，集团公司其他所有分厂、辅助车间、后勤部门全部完成民营化，6800人的企业有4000人内退，机关人员从700多人精简到70多人，100多个处级干部90%内退。当时一位万华领导的妻子在被安排厂内退养之后，更是气得她“三个月没有给丈夫做饭”。如果心中没有强大的定力，没有壮士断腕和敢于碰硬的勇气，如此大力度的改革，是不可能成功的。

（五）坚持人性规律，释放人的活力是改革落到实处的支撑

改革发展离不开人才建设的有力支撑，万华一直坚持“人才是企业最重要的战略资源”的理念，通过人才管理体制改革，在人才选用育留各个环节主动思考、积极工作，不断推动公司的高质量发展。

万华一直坚持“赛马不相马，有为就有位”的人才管理理念，努力营造风清气正、干事创业的良好氛围。在内部通过培育有思想、有胸怀、有担当、有激情、有韧性、有业绩的“六有干部”，形成万华的干部梯队、形成万华的正能量。大胆启用年轻干部，形成万华的干部梯队。在万华人才凝聚、培育过程中，万华的股权激励也为确保人才队伍的凝聚力发挥了巨大的作用，从而更为有效地把国有资本和人力资本结合起来，更大范围地激发创造性劳动。

万华化学现拥有1.3万余员工，平均年龄不到31岁，假以时日，万华的这批员工必将形成“聚则满天星、散则一团火”的人才局面，万华的“工程师红利”即将形成，万华的可持续发展得以保证。正如习近平总书记视察万华时对万华的人才队伍的评价：“无论是干部队伍建设，还是人才队伍建设，人才济济、茁壮成长、后继有人。”

改革不是一蹴而就的，它是一场艰苦的接力赛，一代又一代万华人，始终怀着强烈的使命担当，向着成为一家真正意义的现代化企业而奋勇直前，但从未改变的是我们为老百姓过上更加美好生活而奋斗的初心，这也是贯彻这四十年改革发展中的一条主线。无论掌舵者怎么换、企业与市场的关系怎么变、企业治理结构怎么改，万华的初心和担当始终不变。第一个“不变”，是聚焦主业、实业报国的家国情怀不变；第二个不变，是坚持绿色、安全的发展理念不变；第三个不变，是回馈社会的责任感和坚持员工的主人翁地位不变。

未来，万华将不忘初心，时刻牢记习近平总书记殷殷嘱托，不断深化企业改革，进一步释放创新发展活力，力争2025年进入全球化工10强，2030年成为具有全球一流竞争力的世界五百强企业，为山东省新旧动能转换关键期助力，为新时代山东省及烟台市的高质量发展作出更大贡献！